Agentur-Stundensatz berechnen — der komplette Leitfaden

1Die Antwort in einer Formel

Fast jede Diskussion über Agenturpreise endet an derselben Stelle: Jemand nennt einen Stundensatz, ein anderer widerspricht, und niemand kann sauber herleiten, warum die Zahl richtig oder falsch ist. Der Grund ist selten Bauchgefühl, sondern eine fehlende gemeinsame Rechengrundlage. Genau die liefert die folgende Formel — sie ist die kürzeste Fassung von rund zehn Zeilen Betriebswirtschaftslehre und funktioniert für Agenturen zwischen einer und fünfzig Personen in Deutschland.

Der Break-Even-Stundensatz pro Mitarbeitendem und Stunde beantwortet die Frage: Wie viel muss diese Stunde mindestens kosten, damit die Agentur keine Verluste macht? Ergänzt um eine Zielmarge wird daraus der Ziel-Stundensatz — die Zahl, die im Angebot stehen sollte.

Formal:

Stundensatz (Break-Even) = (Bruttogehalt × (1 + Arbeitgeberzuschlag) + Overhead-Anteil) ÷ fakturierbare Stunden pro Jahr

Ziel-Stundensatz = Break-Even-Stundensatz ÷ (1 − Zielmarge)

Vier Größen entscheiden also über den Preis: Bruttogehalt, Arbeitgeberzuschlag, Overhead-Anteil und fakturierbare Stunden. Wer eine dieser vier falsch ansetzt, verrechnet sich strukturell — und zwar nicht um drei, sondern häufig um 20 bis 40 Prozent.

Ein Beispiel zum Warmwerden: Ein Konzepter mit 60.000 € Jahresbrutto, 22 % Arbeitgeberzuschlag, anteiligem Overhead von 28.000 € und 1.200 fakturierbaren Stunden landet bei einem Break-Even von rund 84 €/h. Mit einer Zielmarge von 20 % ergibt sich ein Ziel-Stundensatz von etwa 105 €/h. Halten wir die Zahl fest — wir kommen im letzten Abschnitt darauf zurück und zerlegen sie in ihre Bestandteile.

2Personalkosten korrekt berechnen

Die häufigste Kalkulations-Falle sitzt schon in der ersten Zahl: dem Bruttogehalt. Wer nur das monatliche Bruttogehalt mit zwölf multipliziert, unterschätzt die tatsächlichen Personalkosten regelmäßig um 25 bis 30 Prozent. Grund sind die Lohnnebenkosten — der Anteil, den der Arbeitgeber zusätzlich zum Gehalt an Sozialversicherung, Umlagen und Vorsorge trägt.

Was zum Arbeitgeberzuschlag zählt

Für eine deutsche Agentur mit sozialversicherungspflichtig Beschäftigten setzt sich der Arbeitgeberanteil (Stand 2026) im Wesentlichen zusammen aus:

Rentenversicherung: ca. 9,3 % des Bruttos

Krankenversicherung: ca. 7,3 % + hälftiger Zusatzbeitrag (~0,85 %)

Pflegeversicherung: ca. 1,8 % (Kinderlose zahlen selbst mehr, Arbeitgeberteil bleibt)

Arbeitslosenversicherung: ca. 1,3 %

Unfallversicherung (Berufsgenossenschaft): je nach Gefahrtarif 0,3–1,0 %

Umlagen U1 (Krankheit), U2 (Mutterschutz), U3 (Insolvenz): zusammen rund 1,5–2,5 %

Betriebliche Altersvorsorge / Zuschuss zur Direktversicherung: je nach Vereinbarung, häufig 15 % des Entgelt­umwandlungsbetrags oder ein fixer Zuschuss

In Summe ergeben sich damit Arbeitgeberzuschläge von 21 bis 25 Prozent . Für die Kalkulation ist es sauber, mit 22 % als Standard-Ansatz zu arbeiten und die tatsächliche Höhe einmal jährlich aus der Lohnabrechnung zu ziehen.

Was zusätzlich zum reinen Gehalt gehört

Bruttogehalt × 1,22 ist ein guter erster Schritt — aber noch nicht die volle Personalkosten-Wahrheit. Reale Personalkosten enthalten regelmäßig:

Weihnachts- und Urlaubsgeld , falls vertraglich zugesagt. Ein 13. Monatsgehalt entspricht etwa 8,3 % Zuschlag aufs Jahresbrutto.

Boni und Erfolgsbeteiligungen. Nach IST-Auszahlung zurechnen, nicht nach Plan.

Firmenwagen, Jobticket, Mobilfunk, Fitness-Zuschuss, JobRad. Alles Personalkosten, auch wenn sie steuerlich anders behandelt werden.

Weiterbildung. Kurse, Konferenzen, Zertifikate — pro Kopf im Schnitt 1.500–2.500 € pro Jahr für Agenturen, die Talente halten wollen.

Hardware und Arbeitsplatz. Notebook, Monitor, Software-Lizenzen, ergonomischer Stuhl. Wird häufig in den Overhead verschoben — funktioniert nur, wenn die Zuordnung konsistent ist.

Für die Formel heißt das: entweder als erweiterten Arbeitgeberzuschlag von 30–35 % ansetzen, oder die Extra-Positionen sauber im Overhead abbilden. Beides ist korrekt — Hauptsache, jede Position ist genau einmal gezählt . Doppelte Zuordnung verzerrt die Marge nach unten, fehlende Zuordnung nach oben.

Freelancer und externe Kapazität

Viele Agenturen arbeiten in Spitzen mit Freelancern. Für die Stundensatz-Kalkulation gehören Freelancer nicht in die Personalkosten des Stammteams, sondern werden im Projektangebot separat als Fremdleistung geführt. Der interne Aufschlag auf Freelancer-Sätze (typisch 20–40 %) deckt Auswahl, Onboarding, Qualitätssicherung und Risiko ab. Wer Freelancer-Stunden ohne Aufschlag durchreicht, subventioniert den Kunden aus der eigenen Marge.

Praktische Datenquelle

Die belastbarsten Zahlen für die Kalkulation sind nicht der Arbeitsvertrag, sondern die letzten drei Monatsabrechnungen: Bruttogehalt, Arbeitgeberanteil Sozialversicherung, Umlagen, Berufsgenossenschaft, Sachbezüge. Der Steuerberater kann diese Zahlen als Personalkosten-Auszug pro Mitarbeitendem exportieren. Wer keinen konsolidierten Auszug hat, kann die letzte betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) heranziehen und die Position „Personalaufwand“ durch die Anzahl der Vollzeit-Äquivalente teilen — das liefert einen belastbaren Durchschnitt, aber verwischt Rollen-Unterschiede.

3Overhead-Ansätze für kleine Agenturen

Overhead ist der Sammelbegriff für alles, was nicht direkt einem Kundenprojekt zuordenbar ist, aber trotzdem die Agentur am Laufen hält. Die Bandbreite in kleinen Agenturen ist überraschend groß — von 20 % bis 70 % des Umsatzes — und der Wert entscheidet mit über den Stundensatz.

Was in den Overhead gehört

Eine sinnvolle Overhead-Rechnung enthält typischerweise:

Nicht fakturierbares Personal. Geschäftsführung, Assistenz, Buchhaltung, Vertrieb, HR. Auch anteilig, wenn eine Person 50 % Vertrieb und 50 % Projekt macht.

Miete und Nebenkosten. Büro, Coworking-Anteile, Strom, Internet, Reinigung.

Software-Lizenzen. Design-Tools, Projekt- und Zeiterfassung, Buchhaltungssoftware, Cloud-Storage, Kommunikation.

Versicherungen. Betriebshaftpflicht, Vermögensschadenhaftpflicht (wichtig für Agenturen), Cyber-Versicherung, Rechtsschutz.

Marketing. Website-Pflege, SEA-Budget, Konferenzen, Content-Produktion, Netzwerk-Events.

Steuerberatung und Recht. Regelmäßige Beratung, Jahresabschluss, DSGVO-Reviews.

Bank- und Zahlungsverkehr, Factoring-Gebühren.

Abschreibungen. Hardware, Möbel, Software mit Nutzungsdauer über einem Jahr.

Puffer für Forderungsausfälle. Erfahrungswert kleiner Agenturen: 1–2 % des Umsatzes.

Zuordnungsmethoden im Vergleich

Es gibt drei gängige Wege, Overhead auf die fakturierbaren Stunden umzulegen:

Gleichmäßige Verteilung pro Kopf. Gesamter Overhead ÷ Anzahl fakturierbarer Personen. Einfach, funktioniert bei homogenen Teams. Verzerrt, wenn Junior und Senior stark unterschiedliche Auslastung haben.

Verteilung nach fakturierbaren Stunden. Overhead ÷ Summe fakturierbarer Stunden aller Rollen. Fairer, weil eine hoch ausgelastete Person mehr Overhead-Anteil trägt und damit den Stundensatz niedriger halten kann.

Verteilung nach Rolle / Gehaltsband. Höhere Gehälter tragen anteilig mehr Overhead. In der Praxis nur sinnvoll, wenn interne Verrechnungs-Gerechtigkeit wichtig ist.

Für die meisten Agenturen unter 30 Personen ist Methode 2 das beste Gleichgewicht aus Genauigkeit und Rechenaufwand.

Overhead-Quote als Benchmark

Ein guter Overhead-Anteil für eine Agentur mit 10 Mitarbeitenden liegt zwischen 30 % und 60 % des direkten Personal­kostenblocks. Unter 30 %: entweder außergewöhnlich schlanke Struktur, oder es fehlen Positionen. Über 60 %: entweder viele nicht fakturierbare Rollen (Sales-lastige Agenturen), oder der Overhead ist strukturell zu hoch und drückt die Marge.

4Realistische Auslastung (fakturierbare Stunden)

Der Nenner der Formel — fakturierbare Stunden pro Jahr — ist die Zahl, die am häufigsten falsch angesetzt wird. „Ein Vollzeit-Mitarbeiter arbeitet 40 Stunden × 52 Wochen = 2.080 Stunden im Jahr“ klingt logisch, ist aber für die Kalkulation gefährlich falsch.

Von 2.080 zu 1.100–1.400 Stunden

Realistisch verfügbare Stunden pro Vollzeit-Mitarbeitendem in Deutschland:

Bruttoarbeitsstunden: 2.080

Abzug Urlaub (28 Werktage × 8 h): −224

Abzug Feiertage (9–13 je Bundesland × 8 h): −80 bis −104

Abzug Krankheit (Erfahrungswert 8–12 Tage × 8 h): −64 bis −96

Abzug Weiterbildung, Team-Events, interne Meetings: −80 bis −160

Nettoverfügbare Stunden: rund 1.720 bis 1.860 . Davon sind aber nicht alle fakturierbar — Angebote schreiben, Rechnungen prüfen, Kollegen einarbeiten, interne Reviews sind Arbeit, aber keine Kundenzeit.

Der Auslastungsgrad

Der Auslastungsgrad ist der Anteil der Netto-Arbeitszeit, der als fakturierbare Stunden beim Kunden landet. Realistische Werte für kleine deutsche Agenturen:

Junior-Producer / Designer / Developer: 70–80 %

Mid-Level / Senior-Rollen: 65–75 %

Lead / Director: 40–60 % (der Rest ist Team-Führung, Pitches, Strategie)

Geschäftsführung: 20–40 % oder 0 % (dann komplett im Overhead)

Ein guter Zielkorridor über das gesamte fakturierbare Team liegt bei 65 bis 75 Prozent . Wer über 80 % dauerhaft ansetzt, kalkuliert sich in Burnout und Fluktuation hinein. Wer unter 60 % landet, hat entweder einen strukturell hohen Anteil interner Arbeit — dann gehört das in den Overhead — oder ein Vertriebs-/Portfolio-Problem.

Konkret: 1.800 Netto-Stunden × 70 % Auslastung = 1.260 fakturierbare Stunden . Das ist die Zahl, mit der die Formel rechnet — nicht 2.080. Der Unterschied macht auf einen 100 €/h Stundensatz gerechnet etwa 82.000 € Jahresumsatz pro Kopf aus, die nie entstehen werden.

Auslastung realistisch messen

Der Auslastungsgrad wird oft geschätzt, obwohl er aus der Zeiterfassung mit zwei Zeilen SQL fällt: Summe der als „fakturierbar“ markierten Zeiteinträge pro Person, geteilt durch die Summe aller erfassten Arbeitsstunden im selben Zeitraum. Wer das noch nie sauber gerechnet hat, wird häufig überrascht: Die gefühlte 80 %-Auslastung entpuppt sich bei ehrlicher Messung als 55–65 %, weil interne Meetings, Angebote und kleine Kundenanfragen die Nettozeit auffressen. Das ist keine schlechte Nachricht — es ist die Grundlage für eine ehrliche Kalkulation.

Wachstum und Auslastung

Ein häufiges Muster: Eine Agentur wächst, stellt neue Leute ein, und die Auslastung fällt für zwei bis drei Quartale, weil Einarbeitungszeit und interner Aufbau die Netto-Zeit reduzieren. Wer das nicht in die Kalkulation aufnimmt, sieht plötzlich rote Zahlen und interpretiert sie als Preisproblem. Faustregel: In Wachstumsphasen mit fünf Prozentpunkten niedrigerer Auslastung planen, bis das Team eingespielt ist.

5Zielmarge

Die Marge ist der Puffer zwischen Kosten und Preis — und der einzige Weg, wie eine Agentur eigenkapital­finanziert wächst, Krisen übersteht und Gewinnbeteiligungen ausschütten kann. Sie ist keine Frage der Gier, sondern der Fähigkeit, Rücklagen zu bilden.

Netto-Marge vs. Bruttomarge

In Diskussionen wird häufig Bruttomarge (Umsatz minus direkte Projektkosten) mit Netto-Marge (Umsatz minus alle Kosten inklusive Overhead und Steuern) verwechselt. Für die Stundensatz-Kalkulation ist die Netto-Marge vor Steuern (EBIT-Marge) die relevante Größe.

Was ein guter Netto-Margen-Bereich ist

Belastbare Benchmarks für deutsche Agenturen aus Erfahrungswerten und Branchen-Reports:

Unter 5 %: strukturell unterbewertet oder gefährlich schmales Polster.

5–10 %: Durchschnitt, aber wenig Spielraum für Investitionen.

10–15 %: gesund, für die meisten Agenturen ein realistisches Ziel.

15–25 %: gut geführt, spezialisiert, mit belastbarer Preispositionierung.

Über 25 %: selten und meistens mit hoher Spezialisierung (Consulting-Anteil, Produkte, Retainer-Modelle).

Als Zielmarge in der Formel eignen sich 15–20 % für die meisten Agenturen mit 5–30 Mitarbeitenden. Wer wächst, sollte 20 % ansetzen, um Rücklagen für Einstellungen und schlechte Quartale zu bilden.

6Vom Break-Even zum Kundenpreis

Der berechnete Ziel-Stundensatz ist noch nicht der Preis, der im Angebot steht. Zwischen interner Kalkulation und Kundenpreis liegen zwei weitere Ebenen: Markt-Positionierung und Angebotsstrategie.

Markt-Positionierung

Die Berechnung liefert einen Ausgangspunkt . Der tatsächliche Preis am Markt hängt zusätzlich ab von:

Spezialisierung. Eine Agentur, die ausschließlich SaaS-Growth macht, kann höhere Sätze verlangen als eine Full-Service-Agentur, die alles anbietet.

Geografische Positionierung. Berlin, München und Hamburg tragen 10–20 % höhere Sätze als vergleichbare Leistungen in mittelgroßen Städten.

Referenzen und Case-Studies. Nachweisbare Ergebnisse rechtfertigen Preisaufschläge.

Kundengröße. Enterprise-Kunden erwarten oft höhere Sätze, aber auch mehr Prozess-Overhead.

Angebotsstrategie: Stundensatz vs. Pauschale vs. Retainer

Der berechnete Stundensatz ist die Basis — im Angebot erscheint er selten wörtlich. Übliche Modelle:

Time & Material. Direkte Abrechnung nach Stunden. Transparent, aber Kunden empfinden es oft als riskant.

Fest-Pauschale. Auf Basis der geschätzten Stunden × Ziel-Stundensatz + Risikopuffer (typisch 10–20 %).

Retainer. Monatliches Kontingent × Ziel-Stundensatz. Rabatt für Verbindlichkeit (typisch 5–10 %).

Value-Based-Pricing. Preis nach Kundennutzen statt nach Aufwand. Braucht viel Erfahrung und klare Fallstudien.

In jedem Modell steckt der Ziel-Stundensatz als Kalkulations­grundlage. Er entscheidet, ob die Pauschale rentabel ist und wann ein Retainer sich lohnt.

7Häufige Fehler bei der Stundensatz-Kalkulation

Sieben Muster wiederholen sich in Gesprächen mit Agenturen zwischen 3 und 40 Mitarbeitenden:

Bruttoarbeitsstunden statt fakturierbaren Stunden. Klassiker: 2.080 Stunden im Nenner. Ergebnis: Stundensatz strukturell um 40–50 % zu niedrig.

Kein Arbeitgeberzuschlag. Nur mit Bruttogehalt gerechnet. Ergebnis: 22 % der Personalkosten fehlen komplett in der Kalkulation.

Overhead „vergessen“. Nur direkte Personalkosten × 1,22 im Zähler. Miete, Software, Steuerberater tauchen nirgends auf und werden aus der Marge quer­finanziert.

Auslastung von 90 % eingeplant. Sieht auf dem Papier gut aus, führt zu chronischer Überlastung und ist statistisch nicht erreichbar.

Marge = 0 % angesetzt. Break-Even wird verkauft. Jede Krankheitswelle, jeder Kunden­ausfall führt direkt in die Verlustzone.

Rabatte ohne Kalkulations­rückkopplung. „Wir machen eben 20 % Rabatt“ — bei 15 % Netto-Marge bleibt nach dem Rabatt −5 %. Kunde zahlt, Agentur zahlt drauf.

Kein regelmäßiges Update. Gehälter, Software-Preise und Sozialabgaben steigen. Ein Stundensatz, der einmal berechnet und drei Jahre nicht angepasst wurde, ist heute strukturell unter der Break-Even-Linie.

Rechenbeispiel: 8-Personen-Agentur

Eine Agentur mit 8 Mitarbeitenden — 1 GF, 1 Sales/Ops (nicht fakturierbar), 6 fakturierbare Rollen (2 Junior, 3 Mid, 1 Senior):

Personalkosten fakturierbar: 6 × 55.000 € Durchschnittsbrutto × 1,22 = 402.600 €

Personalkosten nicht fakturierbar: 2 × 80.000 € × 1,22 = 195.200 €

Miete, Software, Versicherungen, Marketing, Beratung: 90.000 €

Overhead-Summe (nicht fakturierbares Personal + Sachkosten): 285.200 €

Fakturierbare Stunden: 6 × 1.800 × 70 % = 7.560 h

Break-Even = (402.600 + 285.200) ÷ 7.560 = ca. 91 €/h

Ziel-Stundensatz bei 18 % Marge = 91 ÷ 0,82 = ca. 111 €/h

Was die Zahl zeigt: Wer in dieser Agentur unter 100 €/h verkauft, macht auf Jahres­sicht Verlust. Wer über 120 €/h verkauft, baut Rücklagen auf. Und wer ohne diese Rechnung ins Angebot geht, weiß es schlicht nicht.

Wann und wie den Stundensatz anheben

Preisanpassungen sind das mit Abstand angstbesetzteste Thema in kleinen Agenturen — und paradoxerweise das mit dem größten Hebel auf die Marge. Wer den Stundensatz um 10 € anhebt und dabei nur 5 % Kunden verliert, hat unterm Strich mehr Deckungsbeitrag, weniger operative Last und dieselbe oder bessere Auslastung. Die Rechnung lohnt sich fast immer.

Signale für eine Anhebung

Vier belastbare Indikatoren zeigen, dass der aktuelle Satz zu niedrig steht:

Auslastung dauerhaft über 80 %. Der Markt bezahlt bereitwillig — das ist der klarste Preissignal-Indikator.

Anfragen sagen „ja“ ohne zu verhandeln. Wer nie „zu teuer“ hört, verkauft unter Wert.

Netto-Marge unter 10 %. Ohne Rücklagen ist die Agentur bei der ersten schlechten Quartals-Auslastung in der Verlustzone.

Löhne steigen schneller als Preise. Wenn Personalkosten jedes Jahr 4–6 % steigen und die Preisliste unverändert bleibt, wird die Marge automatisch aufgefressen.

Kommunikation gegenüber Bestandskunden

Bei Neukunden ist eine Preisanhebung reine Kalkulation — ab dem Angebot gilt der neue Satz. Bei Bestandskunden ist die Kommunikation entscheidend:

Frühzeitig ankündigen. Mindestens 90 Tage Vorlauf. Bei laufenden Retainern zusätzlich mit einer Vertragsklausel absichern (jährliche Indexanpassung).

Begründung liefern. Nicht „wir werden teurer“, sondern „unsere Personalkosten sind im letzten Jahr um 5 % gestiegen, unsere Software-Lizenzen um 8 %; wir passen deshalb die Sätze zum 01.01. um 4 % an“.

Wertsteigerung nachreichen. Neue Zertifikate im Team, ein zusätzliches Reporting, ein garantiertes Response-SLA — kleine Add-ons, die den höheren Preis flankieren.

Klar sein bei Verhandlung. Wer beim ersten Widerstand einknickt, senkt den Ankerwert für alle folgenden Gespräche.

Preistreppen statt Einheitspreis

Eine typische Fehlkonstruktion in kleinen Agenturen ist der „ein Stundensatz für alles“-Ansatz. In der Realität kostet die Konzeptionsstunde einer Strategin nicht dasselbe wie die Umsetzungsstunde eines Juniors. Sinnvoller sind zwei bis vier Preisstufen, gegliedert nach Rolle: Junior (Break-Even × 1,1), Mid (Break-Even × 1,2), Senior (Break-Even × 1,3), Strategy/Consulting (Break-Even × 1,5). Die Mischkalkulation im Angebot bleibt sauber, und teure Rollen werden nicht zum internen Verlustposten.

Werkzeuge und Ressourcen

Für die konkrete Kalkulation empfehlen sich drei Rechner in Kombination:

Agentur-Stundensatz-Rechner — die Formel dieses Leitfadens als interaktives Tool.

Auslastungsgrad-Rechner — fakturierbare Stunden aus realer Zeiterfassung ableiten.

Mitarbeiter-Gesamtkosten-Rechner — Personalkosten inklusive Nebenkosten sauber ermitteln.

Wer die Rohdaten für die Rechnung — Ist-Auslastung, Projekt­stunden, Personalkosten — laufend an einer Stelle haben will, findet in einer integrierten Zeiterfassung mit Reporting die belastbarere Grundlage als in getrennten Excel-Sheets. Der Vorteil ist nicht nur weniger Copy-Paste, sondern eine belastbare Rückkopplungsschleife: Wer sieht, dass Projekt X in Wahrheit 220 statt der kalkulierten 160 Stunden gebraucht hat, kann die nächste Kalkulation entsprechend anpassen. Ohne diese Rückkopplung wiederholt jede Agentur denselben Schätzfehler jahrelang.

Ein letzter Hinweis: Der berechnete Stundensatz ist keine bewegliche Zielmarke, sondern eine harte Untergrenze. Wer ihn im Angebot unterschreitet, muss diesen Verlust an anderer Stelle wieder einholen — durch Effizienzgewinne, andere Kunden, höhere Auslastung. Meistens gelingt das nicht. Deshalb: einmal jährlich neu rechnen, das Ergebnis dokumentieren, und im Angebot konsequent halten.

Häufige Fragen

Was ist ein guter Overhead-Anteil für eine Agentur mit 10 Mitarbeitenden? Für eine kleine deutsche Agentur mit 10 Mitarbeitenden liegt ein gesunder Overhead bei 30 bis 60 Prozent des direkten Personalkostenblocks. Unter 30 Prozent deutet auf fehlende Positionen (Miete, Software, Versicherungen, Weiterbildung) oder eine außergewöhnlich schlanke Struktur hin. Über 60 Prozent ist typisch für vertriebslastige Modelle oder ein Zeichen dafür, dass der Overhead strukturell zu hoch ist und die Marge drückt.

Wie hoch sollte die Auslastung meiner fakturierbaren Mitarbeitenden sein? Über das gesamte fakturierbare Team liegt der realistische Zielkorridor bei 65 bis 75 Prozent. Für Junior-Rollen sind 70 bis 80 Prozent möglich, Senior- und Lead-Rollen liegen realistisch bei 65 bis 75 Prozent bzw. 40 bis 60 Prozent, weil Team-Führung und Pitches Zeit binden. Wer dauerhaft über 80 Prozent kalkuliert, plant Überlastung und Fluktuation ein.

Was ist ein guter Netto-Margen-Bereich für Agenturen? Für deutsche Agenturen mit 5 bis 30 Mitarbeitenden gelten 15 bis 25 Prozent Netto-Marge (EBIT-Marge) als gut geführt. 10 bis 15 Prozent sind gesund und realistisch. Unter 5 Prozent ist strukturell zu wenig, um Rücklagen zu bilden. Über 25 Prozent tritt fast nur bei starker Spezialisierung, Consulting-Anteilen oder Retainer-Modellen auf.

Wie oft sollte ich den Stundensatz überprüfen? Mindestens einmal pro Jahr — idealerweise im Q4 mit Blick aufs kommende Geschäftsjahr. Gehälter, Sozialabgaben und Software-Preise steigen jährlich; ein Stundensatz, der drei Jahre nicht angepasst wurde, liegt heute regelmäßig unter dem aktuellen Break-Even. Zusätzlicher Prüfanlass: Personalveränderungen, neue Overhead-Posten (etwa größeres Büro) oder eine Veränderung der Auslastung um mehr als fünf Prozentpunkte.

Was zählt zur Verrechnungsstunde (fakturierbaren Stunde)? Fakturierbar ist jede Stunde, die direkt einem Kundenprojekt zuordenbar und im Angebot als Aufwand vereinbart ist: Konzeption, Design, Umsetzung, Kundenmeetings, Reviews, Dokumentation. Nicht fakturierbar sind interne Meetings, Angebotserstellung, Rechnungsstellung, Weiterbildung, Team-Events, Urlaubs- und Krankheitszeiten. Diese Stunden gehören in den Overhead oder werden vom Auslastungsgrad abgezogen — nicht in beide Töpfe.